私がとらえたファシリティマネジメント　その２2018年07月27日

その１の続きです。

経営の課題として、ノンコア部門をコア部門に変えていきます。
そこで考えられるソリューションとしてノンコア業務のアウトソーシングです。

製造部門は下請け企業に、物流部門は運送倉庫会社にというように今、アウトソーシングは当たり前になっています。
会社によっては販売部門のアウトソーシング、経営戦略策定のアウトソーシング等、会社でノンコアと定めた部門は全てアウトソーシングすることが可能です。

経営戦略として会社としてコアコンピタンスに集中すると考えたときどこまでという線引きはしなければならない項目です。

アウトソーシングをファシリティマネジメントという観点から考えたとき、
総務、人事、経理のスタッフ部門、ファシリティに関わる部門は全てアウトソーシングすることができます。

私たちのチームの卒塾作品のプレゼンの中でも、ファシリティサービス会社をスタッフ部門の受け皿会社として設立させました。

これまで、収益を生み出さないスタッフ部門を会社として独立させ、
収益を出すための営利団体とします。収益を出さないと会社として成り立ちません。
ファシリティサービス会社の中にもコア部門とノンコア部門ができ、
コア部門（収益を生み出す）を強化していくことが課題になってきます。

ここで重要なことは収益モデルを考えるというミッションが与えられたことです。
数字で、スタッフ部門をマネジメントできるようになったということです。

その１で考えたことと、その２でのアウトソーシングをミックスさせ、ノンコア業務を収益の上げられる形にするのがファシリティマネージメントの管理項目になります。

ファシリティマネジメントを通じて、
ファシリティに関することを数値化し
目標と目的を明確化させ、
数値の具体的目標を策定しそれを達成するためにマネジメントしていきます。

以上のことが簡単ですが、私がとらえたファシリティマネジメントです。